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要想跻身高端人才阵营必须有使命感

未知 2019-06-10 15:56

 
        如果目标来自某种宏大使命,那么员工更可能设立一致和远大的目标,完成效果也更好。刚接手一份新的工作或任务时,第一件事应该做什么?是抓紧全力以赴的投入工作吗?如果是这样的话,你可能会白白浪费这段“努力”的时间。
 
相信大家都听过“做一天和尚撞一天钟”的故事,故事的开始是由于住持没有提前公布工作标准和目标造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性,他也不会因怠工而被撤职。而朋友公司的案例,也同样说明一个道理,并不是所有人都能有效且自主确定自己的工作目标,进而去管理自己的工作时间。因此,工作标准和目标是员工的行为指南,缺乏它们,往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一,造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物,时间久了员工容易形成自满情绪,导致工作懈怠。美国皮京顿兄弟公司总裁阿拉斯塔•皮京顿曾提出:“人们如果无法明白地了解到工作的准则和目标,他必然无法对自己的工作产生信心,也无法全神贯注。”后来,被人们称作“皮京顿定理”。
 

        作为管理者,必须学会为不同的员工设定不同的目标和具体的任务。让他们有个“主心骨”,知道自己应该为怎样的目标而努力,或者,至少知道今天的具体任务是什么。
 

        而作为员工,在接到任务后,不仅要知道这份任务怎么做,更要搞清楚任务的目标及领导的期望、标准等。

 
 

        1. 工作标准和目标是员工的行为指南
 

        任正非一直坚信“目标是最高的,成就就是最好的”。因为员工会以此来证明自己是好样的、最棒的。除此之外,其他都可以放下,都可以让步,连利和名都可以放下。
 

        正因为有了工作标准之后,员工才能按照标准行事。盛田昭夫也强调,企业领导者必须不断给工程师制定目标,这是作为领导者的首要任务。对于知识工作者来说,企业领导者可以不断给他们制定目标,这样他们才不会陷入碌碌无为的困境。
 

        另外,沟通永远是管理的基础,缺乏沟通的管理必然会产生问题。在日常工作中,沟通可分为:向下沟通:管理者需要清晰的把任务、结果、要求、考评方式等详细的讲述出来,避免模糊管理,利用SMART来管理;向上沟通:员工在接到任务的时候,不仅要清楚要做什么,也应了解以下为什么这样做,领导期望是什么,衡量的标准是什么,这样才有针对性;平行沟通:同事之间信息相互交流、资源分享,更有利于工作的开展。
 

        和尚撞钟的案例,对管理者的管理技能提出向下沟通的要求,也对小和尚提出向上沟通的警示,只有“知性合一”才能有更好的结果。

 
 

        2. 目标的制定要兼顾使命感
 

        盛田昭夫认为,制订的目标必须具备三重属性,即科学性、实用性、超前性,这样才能走在对手的前面,立于不败之地。不然,一旦目标不切实际,就会损失惨重,不但“劳民伤财”,还挫伤开发人员的积极性。因此,目标的制定并不是盲目的,它源于实际,符合开发研究的范围,并有一定的成功把握。
 

        目标管理是彼得·德鲁克20世纪50年代在其经典著作《管理的实践》一书中首先提出的。不过后来德鲁克本人建议,管理者应该在制定目标的同时,更应该发布使命宣言。他的理由是,如果目标来自某种宏大使命,那么员工更可能设立一致和远大的目标,完成效果也更好。
 

        当任正非被问到华为能够拿出什么来吸引更多的高端人才,任正非也回答说是使命感,“物质待遇肯定会有具体的措施,主要还是给他们使命感,有做成事的机会,让科学家发挥自由度。”
 

        对于华为人来说,他们的使命感来自哪里?任正非曾在公司成立初期给华为人定的一个目标是华为有一天会变成一个世界一流的企业,华为将为此坚持不懈。2017年12月,30岁的华为重新确立了公司的愿景和使命——“把数字世界带入每个人,每个家庭,每个组织,构建万物互联的智能世界”。
 

        小和尚的工作使命是什么,就是用钟声唤醒沉迷的众生,他只有在知道自己的使命之后才能保证撞出钟声的品质。

 
 

        3. 目标的完成需要公司上下垂直式的合作
 

        目标、任务能起到的激励作用是有限的。它是员工具有工作激情的必要条件,而不是充分条件。真正的激励都是形于内,而发乎外的,是自内而外的。因此,要想激发员工的工作热情,需要我们激发和调动员工的上进心。
 

        皮京顿兄弟公司在制定计划时,需要公司内的各部门,如仓储部、生产部、市场调查部、会计部等共同合作;而在执行计划时,则需要决策阶层与执行阶层互相合作,才能贯彻计划。这种垂直式的合作,非常重要,却也很难做到。要达成这种和谐的合作,首先必须要有优惠的报酬制度,合理的奖金、福利,而且更要进一步去了解雇员的需要,明白他们对工作的要求,并知道(而非规定)他们所能贡献的能力;并突破各种困难,尽量满足他们的需求,让他们施展所长。
 

        然而,很多管理者通常会忽略构建刺激进步的有形机制,他们误以为只要制定出正确的目标,大家就会不断去尝试新事物。但是,这绝对不够,还需要制定能够持续刺激进步和强化行为的东西,让组织能够持续进步。3M作为基业长青的企业之一,它不仅仅是把一群聪明人丢进锅里,就希望有好结果,而是在锅下烧大火,并且拼命地搅拌!
 

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